2021年6月25日,为道路客运行业数字化赋能的领军企业效力科技正式发布《2021年中国道路客运复兴之路白皮书》,详细分析了道路客运企业目前的现状和战略破局之道。原文如下:

2021年中国道路客运复兴之路白皮书

报告摘要

全国各地的客运企业伴随着改革开放在经历了长达二十年的成长之后,在2015年遭遇行业发展拐点,高铁的高歌猛进、私家车的普及和非法营运车辆的蚕食让众多客运企业日渐衰落,再加上各路顺风车和网约车的搅局,让经营更是雪上加霜。

通过长期的行业研究和趋势研判,本报告得出的结论是:客运企业走上复兴之路大有可为。

首先,《新客规》的实施给客运企业设置了宝贵的转型升级的保护期。

其次,互联网技术已经从"消费互联网"转向"产业互联网",客运数字化平台将彻底改造企业的内外部流程和成本结构,效率跃升将为消费者用户创造全新的用户体验。

第三,定制客运所独有的双重网络效应为客运企业创造了四两拨千斤的杠杆效应,并让"多快好省"的飞轮持续加速,最终导向全面领先的用户体验。

第四,数字化平台创造的"场景革命"将为客运企业带来不断涌现的新需求新业务。

只要客运企业不断提升认知、策略和执行力,运用和这几大产业互联网要素,实现客运的复兴不仅指日可待,而且还将打开一片更加广阔的市场。

第一部分 道路客运市场的各类玩家

传统区域客运市场的两类玩家

在客运大变革时代,区域道路客运市场的玩家主要分为两类:市场份额较大的B类玩家和市场份额较小的C类玩家。

道路客运市场的三类企业之B类和C类

如图所示,横轴代表企业在当地客运市场份额大小(约等于与企业规模大小),纵轴代表企业竞争力的强弱。市场份额很好理解,而竞争力强有两个含义:

1. 本企业的服务体验显著优于同类客运企业,因此企业有较强势的品牌影响力;

2. 而强势的品牌影响力给企业带来了更高的毛利率。

大多数地区国有客运企业就属于矩阵中的B类,市场份额比较大,但与C类企业提供同质化的服务。而在一些地区,由于当地政策上允许网约车企业经营城际客运业务所以市场竞争异常激烈,部分国企日渐沦为C类企业。

但如果透过"竞争力"这个维度看,就会发现不论是B类还是C类玩家,虽然围绕市场份额维度厮杀得很激烈,但都还停留在低纬度竞争的局面。在互联网时代,市场份额大并非竞争优势。就像十年前如日中天的大型线下超市,市场份额可谓够大,但短短几年就被天猫、京东等电商逼得要么退出要么被电商购并。在出租车市场也一样,滴滴的出现让传统出租车公司哀嚎一片。

区域定制客运市场的A类玩家

所谓A类玩家,虽然表面还是与同行业玩家提供类似的出行服务,但本质上与其他传统玩家不是同一个物种。

道路客运市场的三类企业

以滴滴和传统出租车公司为例:

1. 用户体验:

多:多意味着有充分的选择权,因此拥有较大的出行自由度,滴滴完胜。特别在一些偏远和深夜场景下,滴滴拥有决定的优势;

快:按门到门的时间算,两者无显著的差别,但滴滴因为等候时间短所以略胜;

好:传统出租车司机路况熟的优势被GPS抹平,滴滴由于有评分机制,所以滴滴服务体验略胜;

省:滴滴由于有资本和效率的加持,所以价格方面完胜。

2. 供应链效率:

与传统出租车的供需匹配主要靠"概率"的方式不同,借助移动互联网的"人机合一"技术和大数据智能算法,滴滴可以在时间、空间和动态价格维度上精准的将乘客和司机匹配,从而消除了运力资源的浪费,因为资源利用效力远高于传统出租车公司。

可见,要成为A类玩家的逻辑异常清晰,首先必须重新赢得大多数用户的选择,这就需要让企业创造的"用户体验"实现全面领先,而"供应链效率"提升又为此输送了弹药和能量。

所以,B类玩家要成为A类玩家的前提是先实现"供应链效率"的跃升,而这就需要启动产业互联网路劲。

第二部分 B类客运企业的产业互联网路径

产业互联网玩法三要素

双重网络效应:双重网络效应是定制客运业务天赋的高杠杆势能,只要能撬动杠杆,就能推动做强做大的雪球。

客运数字化平台:双重网络效应的杠杆只有能在前后两端点燃效率革命的客运数字化平台才能撬动。

配套能力体系:商业环境已经发生本质性更迭时,配套能力体系也须重建,才能发挥出新战略武器的潜能。

双重网络效应杠杆

1)定制客运天赋双重网络效应

网络效应矩阵

传统零售:既无单边网络效应,也无双边网络效应。

QQ:典型的有单边网络效应,没有双边网络的产品。因为使用QQ的朋友越多,QQ网络对于用户的价值就越大,就越容易触发更多的人脉加入QQ网络。

滴滴快车:有双边网络效应,用户的增加会激励更多的运力加入,新加入的运力因改善了叫车难度所有又吸引更多的用户加入,形成了正向的增强回路。但无单边网络效应,因新用户的增加却增加老用户叫车的难度,这个矛盾在早晚高峰期特别突出。

定制客运:同时拥有单边和双边网络效应。双边网络效应与滴滴快车类似,供需形成相互促进的正向增强回路。

单边网络效应方面,新用户的增加会吸引更多用户的使用。对于用户来讲,希望更自由,更快的实现门到门出行。一方面,用户越多,意味着发班频次的密度越高,用户就越无需预约,随时可出发。另一方面,城际门到门路上所消耗的时间主要分两部分:高速路部分,城市内送客部分。虽然高速路部分时间是无法压缩的,但城市内送客的时间取决于同车旅客的距离分布。只要订单密度不断提升,同车就更大概率匹配相互距离更近的乘客。

多重网络效应图

被双重网络效应加持的定制客运,就相当于拥有了双重杠杆。而且,随着企业定制客运订单密度的越过一个阈值后,又启动了其他竞争对手用户和运力减少的增强回路,竞争对手的用户和运力会加速逃离,投入到自己的怀抱。

2)如何启动双重网络响应

启动双重网络效应的关键是"订单密度",也就是某线路上单位时间内订单数量的大小。显然,"订单密度"越大,对运力方和其他用户的价值就越大。那么如何才能有效给提升订单密度呢?

这应该换一个问法:如果更容易被用户所选择?

用户体验布局图

正如前文所阐述,用户的选择倾向只取决于你提供的"用户体验",也就是"多、快、好、省"四个体验方面有多领先?

如果回到用户视角(如图所示),在"多快好省"四个方面相对差异不大的同类服务中,如果某一家企业的服务在四个方面都全面占优,那么毋庸置疑,一定会得到消费者的垂青。

而这,正是客运数字化平台要承载的目标。

客运数字化平台

在以微信、淘宝等为代表的"消费互联网"时代,它们主要完成了高效连接消费者和高效连接商家与消费者的任务。这是属于互联网对需求侧的改造。

而在"产业互联网"时代,互联网技术的使命不仅是改革传统企业的前端,更重要的是深入供给侧,供应链的后端,并实现供应链效率的革命。

而客运数字化平台核就是承载定制客运的基础平台,将在企业前端创造无限场景的增量市场,后端重构业务流程及成本结构。

前端创造无限场景增量市场

客运业务可以按照两个维度进行切分,横轴代表存量业务与增量业务,纵轴代表业务场景是传统的还是全新的。

业务场景矩阵

传统场景的存量业务:

这类业务包括班线业务、城市公交、出租车。这类业务是可以企业的根据地业务,能给新业务输送低成本流量。

传统场景的增量业务:

这类业务包括定线快车(城际门到门)、定点快车(城际多站点)、城际拼车(城际响应式门到门)、定制包车、小件快运等业务。其中定线快车、定点快车和城际拼车是定制客运的主体形态。而定制包车和小件快运由于过往无法实现在线化下单和在线化管理和监督,所以过往大部分是无法呈现出来的。但数字化平台将这部分被隐藏的收入和利润回收了起来。

据初步统计,某地的定点快车业务只是增加了"一键包车"的功能,就实现营收增收10%,而小件快运在实现在线化之后,又为企业增收10%以上。

全新场景的增量业务:

这类业务来源于对场景化需求的洞察,以及基于移动互联网技术的创新力。这类增量业务正如雨后春笋不断涌现,如校园场景、乡村场景、亲子场景、老人场景、机场场景、高铁场景、通勤场景、看房场景、美食场景、旅拍场景、殡仪场景等等。这类业务依靠传统技术无法触达和服务,它们需要数字化智能平台以产品形态在移动端为不同的用户推荐需求匹配的场景化服务,同时需要智能化高效的调度能力来精准及时满足各类场景的服务能力。

后端重构业务流程及成本结构

1. 人效跃升

与传统工作相比,未来工作模式中,发生以下深刻的变化:

① 大量线下重复性人力工作(黄色圆)实现在线化以后被程序和算法所替代(蓝色圆)

② 人力的主要工作变更为具有创造性、创意性的线上和线下工作

③ 随着数据的累计,数据智能也将逐步完成部分创意性的线上工作

而通过客运数字化平台实现在线化,数据化和智能化,人力成本有20%～60%的削减空间,车辆的使用成本也有10%～30%的压缩空间。

结合前端营收增长和后端成本结构重建,人效和车效有100%～200%的提升空间。

工作模式的变迁示意图

2. 车效跃升

业务实现在线化后会沉淀出大量的用户数据和业务数据,这就让管理在线化实现可能。用户数据可以让企业对企业按不同维度对用户进行分类管理,业务数据则让企业可以不断的优化资源配置,提高资源利用效率。更多实现可以企业效率革命的内容请参见《2021年客运效率革命白皮书》

通过前端无限场景的业务增量和后端不断优化的成本结构,让企业的人效和车效有了大幅度提升,这就意味着企业可能拥有了比同业推出更有竞争力定价的实力。

"省多快好"转动的飞轮

客运数字化平台点燃的效率革命大幅度提升了人效和车效,让企业可以提供更具竞争力的定价,也就是为消费者突出"省"的用户体验。

定制客运的用户体验飞轮

在其他体验不变的情况下,由于消费者对"省"是缺乏抵抗力的,因而会带动"订单密度"的提升,这就启动了定制客运双重网络效应的关键开关,而正如前文所述,"多"(订单密度高)会直接提升"快"的体验,而"省+多+快"又会吸引更多的用户加入。

这样又启动了规模效应,规模效应让车辆资产的周转率大幅提升,有支持企业提供更舒适的车辆,驾驶员收入的提升又可以选拔更优秀的驾驶员,因此"好"的用户体验又实现了超越。同时,对手却不可避免的陷入用户和运力越来越少的恶行循环。

至此,企业创造了"多快好省"全面领先的用户体验,而市场份额和竞争力两方面都成为当地客运市场的绝对霸主,实现了客运的复兴。

配套能力体系

商业环境已经发生本质性更迭时,配套能力体系也须重建,才能发挥出新战略武器的潜能。任何能力体系都拥有三层结构:认知层、策略层、执行层。

认知层:

由于包括经济变量、社会需求变量、计数变量和政策变量四大商业的底层变量已经发生了根本性变化,所以客运企业人都需要摘下旧时代的眼镜,重新换上一幅适应互联网时代的新眼镜。对于决策层来讲,这副新眼镜包括趋势洞察、战略意识、效率意识、增长意识、用户意识、互联网意识等。

策略层:

每家企业都面临完全不同的内外部处境,所以需要根据自身特点制定有针对性的策略,需要把从B到A路径上推动"省多快好"飞轮涉及营销、互联网运营、流程再造、用户体验管理等等体系形成一套清晰的作战反略,有节奏的从不同的角度推动飞轮转起来。

执行层:

作战反略为执行提供了系统性的指引,而在每一个作战局部,为了将优势转化为胜势,就需要具体的执行方法类和工具的协助。例如如何数据分析并持续优化流程效率,如何做日常用户运营,活动运营等等。

第三部分 C类客运企业的高挑战产互网路径

1. 为什么不能先成为B再到达A

时代关闭了由C到B的路

企业类别示意图

如图所示,传统班线业务趋势早已逆转,现在还以每年近20%的速度下降。而传统场景的增量业务整体虽然仍在增长,但增长速率已经趋缓,并逐渐转入存量市场之争。另一方面,全新场景的增量业务如果没有前两类根据地业务的流量支撑,也是无米之炊。

C类玩家先成为B的路径选择,意味着要依靠传统的竞争手段,但在存量市场,用户快速增长的来源只能是同类竞争对手,那就意味着必须提供革命性的用户体验,而前文已经阐述清楚,没有客运数字化平台创造的效率革命就无法启动双重网络效应,就无法提供全面领先的用户体验。

时代关闭了由C到B的路。

三类业务生命周期曲线图

C要实现逆袭,唯一的选择就是拥抱产业互联网,同时还需要时间窗口和杠杆设计。

结束语:

6500万年以前,由于陨石撞击地球彻底改变了地球生态。统治地球1亿多年的恐龙群体由于无法适应剧烈的环境变换而从这个星球上从此销声匿迹。只有小部分适应力极强的部分通过不断蜕变,演化最终得以生存下来。相较于十年前,道路客运企业的生存环境也可谓天翻地覆,自然法则表明,只有能适应新竞争环境的客运企业才能生存下来。欣喜的是,如果哪些客运企业能提前洞悉行业内在结构中红利,甚至还有可能获得超常规的发展,而且路径非常清晰。